L'evoluzione della Future Value Chain

Una sala riunioni priva di finestre in un albergo nei pressi dell’aeroporto di Schipol, ad Amsterdam: qui, nel 2005, ha visto la luce l’iniziativa legata alla Future Value Chain. In quella stanza erano riuniti alcuni dirigenti delle maggiori aziende produttrici e retailer, per discutere di come le nostre associazioni industriali globali dovessero promuovere la collaborazione nel settore. Una collaborazione che avrebbe portato benefici a clienti e consumatori e avrebbe contribuito a eliminare le inefficienze dalle nostre attività commerciali condivise.

Prendere in considerazione il passaggio a questo nuovo livello di collaborazione non significava certo che il  settore non progredisse anche in quell’ambito. Nei primi anni di questo nuovo secolo, infatti, si sono registrati enormi progressi, tra cui la fusione di EAN e UCC in GS1, con l’istituzionalizzazione dei princìpi collaborativi di ECR all’interno delle nostre attività, e lo sviluppo di una serie di case report da parte di Global  Commerce Initiative su programmi quali la Sincronizzazione dei dati (GDSN) e dell’Etichetta elettronica (Epc). A questo punto potreste chiedervi perché le persone riunite in quella saletta di Schipol pensarono che fosse necessario passare a un livello superiore.
La risposta era semplice. Gran parte del successo sperimentato dal mondo industriale si basava su concetti e idee sviluppate negli anni Novanta, se non addirittura in precedenza. Ma il nuovo secolo portava con sé cambiamenti che procedevano a un ritmo mai visto prima, cambiamenti che avrebbero avuto un impatto fondamentale sulla nostra industria e richiesto modelli commerciali collaborativi.

Lo straordinario sviluppo della tecnologia e delle comunicazioni consumer – dai social network all’Internet mobile – ne è forse l’aspetto più visibile. Ma se tornate indietro con la mente di una decina d’anni, ricordate come si preparava la vostra azienda nel 2000 ad affrontare le tematiche legate a sostenibilità ambientale, obesità o pressione normativa?
Al meeting di Schipol, si pensò che come settore, oltre a continuare a sostenere senza indugi i programmi in atto, avremmo dovuto costituire un gruppo per sviluppare una visione collettiva del futuro e dare risposte alla al settore alla luce di quei rapidi cambiamenti.

Fu così che nacque l’iniziativa Future Value Chain.

Gli obiettivi erano chiari. La Future Value Chain avrebbe:

• Fornito al settore dei beni di consumo una visione globale, connessa e aggiornata, delle tendenze cruciali per i dieci anni successivi, al fine di identificare gli action plan più adeguati per affrontare quei trend.
• Identificato alcune aree chiave in cui ritenevamo che le aziende avrebbero collaborato per gestire con successo la catena del valore. 
• Identificato, avviato e implementato attività industriali appropriate. 

Sin dall’inizio furono stabiliti princìpi altrettanto chiari:

• Il gruppo avrebbe pubblicato un report ogni due anni, fornendo una previsione valida per i dieci anni successivi.
• L’input sarebbe giunto dai diversi workshop organizzati, che avrebbero riunito esperti di marketing, supply chain, vendite, nonché esperti commerciali e aziendali in genere. In tal modo, l’iniziativa avrebbe riflesso i sentimenti dell’intero settore, e avrebbe assunto i contorni di un’iniziativa del settore, per il settore. 
• Pur traendo vantaggio dall’operato dei consulenti, non si sarebbe tuttavia configurata come un progetto di consulenza¹.

2016: una visione della Future Value Chain
A metà 2006, due workshop globali, con il coinvolgimento di quasi 80 partecipanti, davano avvio al progetto relativo alla catena del valore 2016.

Il report che ne scaturì, “2016: the Future Value Chain”, fu diffuso alla fine di quello stesso anno. In esso, si delineavano svariati scenari sul possibile comportamento dei consumatori e su come il nostro settore avrebbe operato nel 2016. Le tre conclusioni cui giungeva il report diedero vita ciascuna a un progetto globale. Tali conclusioni erano le seguenti:

• Il settore deve ridefinire la catena del valore del 2016. Il progetto che ne seguì si focalizza in modo specifico sulla supply chain fisica del nostro setore e delinea un modello di supply chain integrata che tiene conto tanto dei parametri legati alla sostenibilità, quanto delle unità di misura tradizionali².
• Nei loro rapporti bilaterali i partner commerciali devono condividere le informazioni liberamente e rapidamente. A tal fine, fu lanciato un progetto che analizzava in che modo si possa condividere meglio le informazioni, quali barriere lo impediscono, quali potrebbero essere i benefici di queste scelte e le soluzioni tecniche possibili per mettere le aziende in grado di farlo. 
• Il settore deve sviluppare nuove modalità di collaborazione. A tale proposito fu formato un team di senior executives, il cui compito era individuare nuove forme di collaborazione tra produttori e distributori. Le Nuove Modalità di Collaborazione, adottate in seguito dal pilastro di operational excellence (eccellenza operativa) del Consumer Goods Forum, avevano come obiettivo la promozione di cambiamenti sostanziali nella cultura, nella pianificazione della collaborazione aziendale e nella creazione di nuove misure e ricompense.
  

Il report ricevette una calda accoglienza. Le associazioni nazionali e regionali (tra cui anche ECR e GS1) lo presero a cuore e iniziarono ad allineare i propri programmi ai risultati del report e ai tre nuovi progetti globali. Le aziende ne fecero proprie le conclusioni, mettendosi alla prova per verificare se erano davvero pronte per affrontare il 2016. Alcune presentazioni nei consigli di amministrazione di talune società, infine, ne confermarono l’importanza.

²Per maggiori informazioni, si  consulti il sito www.futuresupplychain.com. 

2018: come avere successo in un mercato instabile
Per la seconda edizione dell’iniziativa, nel 2008, il team decise di passare da una prospettiva globale ai livelli regionali e nazionali.

La scelta della regione da esaminare – l’Asia – non fu difficile. Oltre ad avere sperimentato una rapida crescita economica, infatti, l’Asia presenta sfaccettature estreme in quasi tutti gli aspetti della nostra industria. Una classe media emergente da un lato, e un cospicua parte di popolazione a basso reddito dall’altro. Una rapida migrazione verso i centri urbani associata all’esistenza di ampie aree rurali scarsamente popolate. Una leadership globale in ambito tecnologico in una regione dominata da una supply chain con un’infrastruttura vecchia di decenni se non, in alcuni casi, addirittura di secoli.

Uno dei punti di partenza del report dedicato al 2018 era che, nonostante le evidenti differenze tra regioni e paesi, le priorità regionali e locali erano quasi del tutto allineate tra loro. Era infatti evidente a tutti i livelli la necessità di una maggiore collaborazione ed efficienza. I paesi potevano anche trovarsi in punti diversi dello spettro, ma si trattava pur sempre del medesimo spettro, applicabile a livello globale. Ciò significava che i programmi di collaborazione potevano essere realmente applicabili a livello regionale e nazionale, e che ciò che si apprendeva in un mercato poteva essere di beneficio ad altri mercati, per quanto apparentemente molto diversi.

2020: Strategie per il nuovo decennio
A seguito delle conclusioni scaturite dai workshop asiatici, svariate associazioni nazionali e regionali nel corso del 2009 si sono rivolte al team della Future Value Chain, per organizzare sui loro mercati degli incontri che le aiutassero a elaborare work plan adatti a loro.
Tale aspetto, unito all’utilizzo interno che le imprese membro hanno fatto del report “2016: Future Value Chain”, per dare vita a una pianificazione strategica a lungo termine, ha portato a riconsiderare tale iniziativa, che oggi si concentra maggiormente sull’opportunità di fornire un quadro di riferimento, che aiuti l’intero settore e le imprese individuali a identificare i trend che avranno un impatto sulla nostra attività, a determinarne la forza e a formulare piani che permettano di trarre vantaggio da tali cambiamenti.

La collaborazione e, naturalmente, i progetti industriali globali in corso nell’ambito del Consumer Goods Forum sono la piattaforma per le azioni che ne risultano.

Il quadro di riferimento della Future Value Chain
Il quadro di  riferimento della Future Value Chain è il frutto di un processo iterativo, scaturito da otto workshop organizzati tra febbraio e settembre 2010 nell’ambito del progetto del 2020. Le basi di questo quadro di riferimento sono ravvisabili nella metodologia “individua”, “focalizza” e “agisci” già applicata in tutti i workshop relativi alla Future Value Chain, sin dall’avvio dell’iniziativa nel 2005.

Queste tre fasi sono state tradotte in:

• Tendenze: comprendere che cosa sta accadendo nel nostro mondo e che impatto avrà sul nostro settore od organizzazione nei prossimi dieci anni.
• Obiettivi: identificare dove si vuole essere tra dieci anni, che cosa si vuole ottenere. 
• Tattiche: ovvero le attività da avviare oggi per consentire di raggiungere i propri obiettivi a 10 anni. 

All’interno del workshop, i partecipanti al progetto mettono in atto le tre fasi ed elaborano una serie di tattiche, che consentiranno loro di raggiungere gli obiettivi preposti e di essere ben posizionati per affrontare i trend delineati.

Il quadro di riferimento lascia spazio a due percorsi: uno di settore e uno aziendale.

Il primo si rivolge alle associazioni globali, regionali e nazionali e servirà a formulare obiettivi industriali strategici non competitivi e a determinare un’agenda tattica basata sulla collaborazione. Il secondo è invece destinato alle aziende e serve a determinare obiettivi strategici specifici e a elaborare un’agenda competitiva.
Tanto per il percorso aziendale quanto per quello di settore, il punto di partenza – le tendenze – è lo stesso.

Gli obiettivi di settore e quelli aziendali, inoltre, possono condividere i medesimi temi. E per quanto riguarda le tattiche, un’azienda può prevedere una collaborazione con partner commerciali come parte del suo piano tattico. I due percorsi, pertanto, si incontrano continuamente.
Sebbene paesi o regioni diversi possano avere priorità differenti, abbiamo rilevato che a livello globale e locale concorrono i medesimi trend e obiettivi.
Questo nuovo report presenta i risultati dei workshop sulla catena del valore 2020 e fornisce al settore e alle aziende un quadro di riferimento per la pianificazione fino a quella data.

• Figura 1 - Strategie per il prossimo decennio

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